OKR 的績效管理制度約在 2010 年左右開始流行，當時許多矽谷的公司皆導入使用，像是 Google 從還是 30 人的小公司時就使用至今。而其他很多大企業如微軟、Amazon、LinkedIn 等，也都持續使用 OKR 制度管理員工績效。
本篇文章將會介紹什麼是 OKR、它的優缺點以及與 KPI 的差別，文末更訪談到業界人士實際使用 OKR 的心得，讓想導入 OKR 管理的公司有個參考。
OKR 中文是「目標關鍵成效」，它是從英文 “Objectives and Key Results” 的首字母縮寫而來，OKR 包含了清晰具體的「目標」 (Objectives)，還有可衡量的關鍵成效 (Key Results)。
OKR 是個聰明又簡單好懂的管理技巧，讓企業、組織和個人能高效率的設定出清楚目標。它可以有效集中組織的注意力和資源、避免大家往錯誤的方向走。
OKR 也在無形之中讓所有人知道：要追求的是什麼、應該怎麼去執行。
OKR 往往是用 1 個主要目標、搭配 3–5 個關鍵成效組合而成。根據 John Doerr，OKR 公式可以用一句敘述表示：
我會達成（這個目標），它可以用（這些成效）來展現
例如，我們要成功辦出產業內最盛大的活動，它要讓 70% 以上的客戶和廠商都知道這個盛會，並且六成以上的參加者都願意主動留下正面的評價。
目標就是「要達成的事情」。
好的目標具有明確的方向，而且要設定得夠有膽識。
例如：讓品牌在創立一年之內就被市場全面認識、將公司年底的營收提高到 10 倍成長，這些就是 OKR 的「目標」。
找出目標就能知道前進的方向，就能清楚回答「為什麼這樣執行？」定出正確的目標，就會明白「要追求什麼」。
關鍵成效就是舉體、有時效性的指標。它被用來衡量目標達成的依據。
關鍵成效要夠具體、有時限性，要夠積極卻又實際。目標可以有效的表示「該追求什麼」(What)，而關鍵成效就說明「該怎麼去做」(How)。
該注意的是，關鍵成效 (Key Results) 是成果 (Outcome)，而不是輸出 (Output)：
根據 OKR 管理系統公司《Perdoo》，OKR 其實有 3 個部分：
有 OKR 之父稱號的 Andrew Grove 說過，就算吸收再充分的知識，缺乏執行那就都沒用了。
制定出 OKR，就是為了要有效動手執行計畫、進而達成目標。
管理學之父彼得・杜拉克 (Peter Durucker) 曾說：「企業一切的經營活動，最終都是為了績效。」強調目標的觀點，也就促成許多企業以「結果」衡量員工表現，這也就是我們常聽到的「關鍵績效指標 (KPI)」的核心宗旨。
然而，這樣傳統的考核方式卻暗暗造成企業內部更多的問題。像是員工為了「搶功勞」而明爭暗鬥、升遷機制也容易流為官僚，促使許多企業開始尋求替代方案。
在這樣的背景下，OKR 開始受到各大企業矚目。
如同杜拉克《管理的實踐》中所描述的故事：
有三個石匠在工作，路過的人詢問他們在做什麼。第一個石匠說：「我在工作養家，混口飯吃」；第二個石匠說：「我在蓋一座房子，我的作工是全國最棒的石匠技藝」；最後一個石匠則說，「我在蓋一座偉大的教堂，這座教堂會因為我們的參與久遠流傳於世間」。而最後一位石匠所述的「願景」正是杜拉克的主張 —— 員工需要有清晰的「目標」，來成為他們前進的動力。
傳統方法的 KPI 中，員工經常不清楚企業的願景是什麼，只是埋首完成被交派的事項。而 OKR 理論則以「O」— 目標（objectives）、與「KR」— 關鍵成效（key results）作為企業內部的溝通工具，幫助所有人了解最新目標是什麼。
OKR 實施中，會由團隊成員討論出一個周期內定向的大目標，告訴大家「我們現在要做什麼」，接著擬定 2～4 個定量的關鍵結果，輔助成員了解「如何達成目標的要求」。 相較於 KPI，提供了企業上下更明確清晰的前進動力。
1. 訂出目標：成功建立品牌知名度
2. 列出 3–5 項關鍵成效：
3. 執行計畫：
在導入 OKR 時，企業需要先回答下面兩個問題：
在制定 OKR 時，第一步是要釐清目標公司整體的目標 (O)。這些會是需要公司內不同部門與團隊間合作才能完成的大方向策略性目標。再來，各個部門也應該各自存在 3-5 個目標 (O)，太多可能會造成失焦而無法專注在完成真正重要的目標上。如下圖所示，完成設置後各個不同部門都應該有各自的 OKR。
企業內部 OKR 實行架構
目標的設置應該要是可行動、且具野心的，它們應該是需要努力才能完成的目標。在目標完成後，就可以進一步設置能夠協助達成目標的關鍵成效。
以下列舉 10 個最適合應用 OKR 的情境，可依據公司內部需求參考使用：
企業在使用 OKR 時，要小心避免以下常見錯誤：
OKR 會被熱烈討論，和它知名的原因，是商界的眾多大佬們都採用了這項管理方法，大幅提升了企業管理的績效，而且小至個人專案、大到上市公司集團都能適用。
其中最有名的就是 Google 了，兩位創辦人 Larry Page 和 Sergey Brin 在創業早期聽到這項管理計策之後，就一直沿用至今。
OKR 源自 1954 年的管理概念，在 Intel 公司任職的知名講師和高階主管 Andrew Grove 發明了這項管理策略，並啟發了團隊內的 John Doerr 把它發揚光大。
John Doerr 善用在他的暢銷書著作與公司經營理念都善用了 OKR 概念，由他直接或間接投資的知名公司就包含：亞馬遜 (Amazon)、谷歌 (Google)、推特 (Twitter) 等耳熟能詳的國際級企業。
John Doerr 常使用 F.A.C.T.S 口訣來強調 OKR 的優點：
OKR 在實作時可能遇到以下三個問題：
OKR 與 KPI 不一樣的地方在於，它給了員工較大的空間，讓員工自己去訂定 目標與作法，但相對的，它對員工的素質要求就比較高。假如員工素質不夠，不知道怎麼訂定 OKR，那麼主管反而要花很多時間去引導跟溝通，耗費的時間成本非常高。
OKR 沒有將重要思路轉折具體寫出來，看完 O（Objectives，目標）直接跳到 KR（Key Results，關鍵結果），此種跳躍式陳述，對於第一次撰寫工具表格的人，會需要花時間理解連貫。
因為 OKR 只有兩層（O & KR），如何往下展到第三層的「執行」，就需要另外思考。也因為如此，可能發生中高層認同 OKR 理念而決定使用 OKR，基層卻因為概念過於抽象還是沿用 KPI。導致中階主管不但要填 OKR，還要處理員工的 KPI，造成 OKR 和 KPI 兩者評分制度難以串聯。
知道要列出明確的 O（目標）但是不確定從目標延伸出的 KR（關鍵結果）寫得是否邏輯通順。另外，要使用 Excel、Word、還是要額外買系統操作以貫徹在企業內部使用 OKR？導入時要如何跟目前的績效考核和其他工作表串聯？都會是需要思考的問題。
OKR 的理論看似完美，似乎實行了之後就會讓組織更有動力跟使命感，但它真的有那麼好嗎？
我們特別訪問到一位在美國跨國企業任職多年的高階主管，談談他們公司實際使用OKR 的心得。
Q：你們公司實施 OKR 已經多年，公司員工對於 OKR 的整體評價是什麼？
A：我們公司是從幾十人的小公司就開始使用 OKR，到現在已經成長為幾萬人的跨國公司，老實說 OKR 在一開始確實帶給我們許多好處，但是公司成長到一定階段，現在也面臨了很多管理的問題。
OKR 的好處是它能給員工很大的發揮空間，對於工作動機跟能力本身就很強的員工，OKR 能讓他們有更大的舞台，自己去設定目標跟追求成果，而不是上級要求什麼才能做什麼，這對於新創公司而言，是協助我們成長快速的動力之一。
但現在組織已經超過幾萬人，我們也明顯看到 OKR 的制度給我們帶來的問題。比如說，因為沒有 Top down（由上而下）的明確指令，每個人根據大方向在做事，常常造成分工不明確的問題，同一件事卻有不同的團隊都在做，讓大家花更多的時間去溝通跟整合，造成組織的不效率。
此外，員工人數多，素質也有高有低，每個人對於 OKR 的理解跟使用能力都有落差，造成我們內部要花很多時間溝通，這是我們現在碰到最大的問題之一。
Q：你認為要成功使用 OKR，最重要的關鍵是什麼？
A：我覺得人才是最重要的關鍵，如果人員的素質不夠高，OKR 甚至可能會是一場災難。
舉例來說，你叫員工自己訂定 OKR，有些員工根本設不出來，或是設定的目標不切實際，這時候主管就要花很多時間溝通。執行過程中如果員工偏離了原本的目標，主管還要趕快把他引導回來，管理成本很高。
此外，雖然 OKR 不完全跟績效考核連結在一起，但畢竟它也是評估員工表現的依據之一，有些員工會為了求表現，過度包裝自己的 OKR ，明明是一件小事，會把它做的好像是件大事，這也是在浪費組織資源。
所以，我覺得要成功使用 OKR，對人才的素質要求非常高。
Q：你認為 OKR 比較適合什麼樣的公司使用？
A：這是個非常好的問題，老實說我有思考過，OKR 其實比較適合西方文化使用，東方文化沒有那麼適合，原因是，東方教育比較習慣 Top down（由上而下），從小都是父母、老師告訴我們要做什麼，而不是我們自己想做什麼。
但 OKR 卻非常強調員工的獨立性跟自主性，這跟西方教育會比較接近，所以我有遇過亞洲的新創公司使用 OKR 管理，但是怎麼用都用不好，後來他們把 OKR 當作是跟員工溝通的工具之一，確保員工跟公司的目標是一致的，我覺得這樣也很好。
所以，我個人的意見是，如果是新創公司、小型公司，員工自主獨立性非常強的，也許可以試試 OKR 的管理，但如果組織已經發展到很大，員工也很習慣根據上級指示做事了，那麼要用 OKR 去改變整個企業文化是非常有挑戰性的。